钢铁是怎样没有炼成的

总结一下自己身上目前的小毛病：

头痛、头晕
耳鸣
脖子痛/僵硬
偶尔嘴干
失眠
嗜睡
夜里易醒
血脂高
尿酸高
腱鞘炎
心律不齐

一辆老破车，凑活着开吧。

上一篇文章讲了什么样的公司的是草台班子，这篇文章讲讲如何在草台班子中生存下去。

在“草台班子”式的组织中，最有效的生存方式就是”精致的糊弄”，“精致的糊弄”本质上是一种高阶的生存隔离术。它的核心逻辑不是偷懒，而是通过主动降低做事的颗粒度，以匹配系统本身的低效，从而将个人能量从无意义的内耗中解放出来。

结合职场实操逻辑，可以从以下几个更深层的维度来实践：

1. 交付物的“视觉化”平衡

草台班子的领导往往“只有开头和结尾，没有过程”。

• 结果闭环优先：比起逻辑完美的 A 计划，一个有瑕疵但能按时交付、让老板能向上一级交差的 B 计划更重要。

• 关键节点汇报：在过程极度混乱时，通过定期的视觉化进度条（如精美的 PPT 封面或简单的甘特图）来满足领导的“掌控欲”，而内部细节可以根据实际承接能力进行适度的“降维处理”。

2. 建立“有限责任”防火墙

时刻提醒自己：你是来出售时间的，不是来出售灵魂的。

• 不投入情绪成本：面对注定要烂尾或者朝令夕改的任务，不要试图去纠正系统的无序，也不要产生愤怒。

• 拒绝“自选动作”：严格执行“规定动作”，不主动承担超出职责范围且无法产生绩效的额外工作。

3. 沟通的“客体化”防御

将不专业的上级和同事视为游戏中的 NPC。

• 标准化外交辞令：多使用“收到”、“好的”、“我理解您的意思”、“马上调整”等词汇。这不仅能快速终止无效争论，还能构建一道“防撞墙”来保护自己的能量场。

• 镜像反馈：如果领导给出的需求是模糊的，那就反馈一个同样模糊但看起来成体系的框架，而不是试图帮他理清逻辑（那样只会让你像视频中的“甲”一样因想得太多、做得太慢而被质疑）。

4. 核心资产的“模块化”沉淀

这是“精致”糊弄的最高境界——表面在为公司干活，实际在打磨自己的工具箱。

• 私人素材库：建立个人的话术库、代码库、模板库。

• 快速拼接：遇到突发任务时，利用现成的模块像“搭积木”一样在短时间内拼出一个 60 分的半成品。这保证了交付速度——在草台班子中，速度就是最大的护城河。

5. “降维交付”的战略腾挪

• 保存高能：主动降低平庸任务的质量，是为了节省下燃料，去推动你个人的“核心主线”。

• 生存隔离：在混乱中保持冷眼旁观的定力，确保自己在系统崩塌或项目烂尾时，依然拥有随时跳船的专业能力。

6. 建立“可平替”的心理模型

在草台班子中，最大的压力源于对“不可控结果”的过度负责。

• 去英雄主义：不要试图成为系统的救世主，因为草台班子的本质是系统性低效。

• 接受“动态烂尾”：对于那些注定要失败的项目，提前做好“只管过程闭环、不问最终成败”的心理建设，只投入合同义务内的精力。

7. 向上管理的“预期管理”

在草台班子中，老板通常对技术边界缺乏认知。

• “三选一”决策法：面对无理要求，不要直接拒绝，而是给出三个方案：一个昂贵但完美的、一个折中但有瑕疵的、一个极速但粗糙的。让老板选，将决策后果转移给决策者。

• 关键证据链留存：面对只有“开头和结尾”的老板，在每一个关键决策点（如工期缩短导致的风险预警）都要留有文字记录或邮件备份，作为防撞墙。

我也在慢慢实践当中，有什么更新我会在后续文章中补充。

怎么样判断一个公司是否属于“草台班子”，可以从管理逻辑、交付标准和内部消耗三个核心维度来观察：

1. 管理逻辑：是“目标管理”还是“微观控制”

• 非草台班子（专业团队）： 领导者奉行德鲁克的管理哲学，与你在目标上达成一致，随后依靠你的“自我控制”来达成结果。他们提供确定的预期、标准和底线，让你不需要浪费精力去揣测上司的心思。

• 草台班子： 往往存在“外行领导内行”或事无巨细的“微观管理”。这种管理背离了目标一致性原则，导致员工像需要被盯着干活的孩子，而非专业的成年人。

2. 交付标准：是“追求卓越”还是“逻辑不匹配”

• 非草台班子（专业团队）： 组织拥有极强的承接能力，能匹配高精度的交付。你的才华和产出会被视为功劳，并获得公正的评价。

• 草台班子： 系统的“承接能力”与个人的“交付颗粒度”严重错配。如果你试图用微米级的精度去配合一个厘米级的齿轮（指低效的系统），这种精度的溢出不仅不是功劳，反而会成为阻碍系统运转的摩擦力。

3. 内部消耗：是“产生绩效”还是“情绪内耗”

• 非草台班子（专业团队）： 领导者关注你的长处，把你放在能产生绩效的位置，让你因“有价值”而获得尊严。

• 草台班子： * 只有开头和结尾： 过程极度混乱，老板只关心能否在截止日期前画上句号，而不关心句号画得圆不圆。

  • 充满无理要求： 需要员工通过“客体化沟通”或“外交辞令”来构建防撞墙，以保护个人的能量场不被系统的无序所吞噬。

  • 鼓励“精致的糊弄”： 在这种环境下，一个逻辑有瑕疵但能立刻执行的 B 计划，往往吊打一个完美但需要协调多方资源的 A 计划。

除了德鲁克管理学，判断一个公司是否是“草台班子”，还可以从决策链条、基础设施、人才流动以及底层共识这几个维度进行深度解构：

1. 决策的“随机性”与“归因偏差”

• 朝令夕改的随意性：在草台班子中，战略不是基于数据或逻辑的推演，而是基于老板瞬间的灵感或外部碎片信息的刺激。这种“只有开头和结尾，没有过程”的特征，导致执行层永远在为无效的战略掉头买单。

• 功劳归因与责任甩锅：厉害的领导者会赋予你自主权并承担底线责任。而草台班子在项目成功时归功于“领导英明”，失败时则通过“镜像反馈”将责任冷酷地推给执行者，导致真正想干活的“甲类员工”心力交瘁。

2. 基础设施的“荒芜”与“补丁化”

• 文档与流程的缺失：专业团队会有成熟的素材库、模板库和逻辑库。草台班子的典型特征是“每次都从零开始造轮子”，没有知识沉淀，所有的经验都存在于员工的脑子里，一旦人员离职，项目就会陷入瘫痪。

• 工具链的极度简陋：如果一个 AI 团队需要处理微米级的算法精度，公司却只愿意提供厘米级的算力或数据支持（即承接能力错配），这种基础设施的匮乏就是典型的草台表现。

3. 人才的“逆向淘汰”机制

• 听话优于有价值：专业领导者关注长处，让你因为“有价值”而获得尊重。草台班子则更看重“听话”和“情绪价值”，那些学会“客体化沟通”、把同事当 NPC 的人反而能生存得更好。

• 核心骨干的“逃逸率”：观察那些追求卓越、试图理清思路的员工是否频繁离职。如果团队中留下来的全是擅长“精致糊弄”和“生存隔离术”的员工，那么这个组织已经草台化了。

4. 沟通的“低维闭环”

• 无效的忙碌：在草台班子，大家焦虑的是“今晚能不能发出去”，而不是“发出去的东西是否有质量”。

• 外交辞令盛行：当团队内部充斥着“收到”、“好的”、“我理解您的意思”这种标准化的外交辞令，而不是深入的技术争鸣或逻辑对撞时，说明大家都在进行“能源保卫战”，不再为最终结果负责。

如果你的公司正面临人员离职和招聘赶不上的挑战，那么你的公司正在变成草台班子。

• 如果离职的是那些追求“逻辑自洽”和“规范化”的骨干，而招进来的新人在这种环境下迅速学会了“降维交付”，那么你可能需要警惕团队的“草台化”倾向。

真的是糟糕的一个周末啊，非常糟糕。

周五的时候其实就发现自己状态不好，晚上回家没有立即睡觉，才造成了后续一系列没有控制情绪的事情。

即使周日睡了一天也于事无补。

现在真的只有运动才能稍微好点，过年的时候试试吸氧。

腾讯真的是又当又立啊，一方面炮轰豆包手机随意获取手机内容，另一方面抱着自己的封闭生态疯狂举报封杀任何一个想要获取正常信息内容的第三方应用或者开发者。

腾讯就是中国企业毒瘤，微信/企业微信就是所有app/手机的毒瘤。

封闭也就算了，关键是太难用了，企业微信离飞书大概差了10000个钉钉。

连续出差快三周了，好累啊。
经过这半年，好像稍微习惯了三地跑的局面，没有了一开始的抗拒。
年前还要再去合肥至少两次。
加油。

每次去合肥都会住公司合作的酒店，9月份的时候还比较破，现在翻新了。
上周的房间编程了套房，还有一个大浴缸，看来房间分配也是动态调整的。
就是离公司太远了。

这两天看到了一个在上海高架上，Tesla和坦克300斗气车发生交通事故的视频，这里不说谁对谁错。

最近两年由于工作原因，我常驻苏州和杭州，我自己是不开车的，出门就打车，每个月打车费用大概在三四千，所以我观察到了非常多的司机的驾驶模式。

在苏州和杭州，很多司机最让人讨厌的就是：无效变道，有时候变道我都莫名其妙，比如快到路口了，一个道有一辆车，另一个道没有，他就要变道没有车的那个道上去，其实前面就一辆车，耽误不了几秒钟。还有就是连续变道，最恶心的是变出去再变回来，我就想，当时哪怕高中有这种劲头用在学习上，现在也不会开网约车啊。

其实上海高架的这个事故，最开始就是苏E的无效变道把Tesla挤到导流线上了，Tesla非常愤怒，后面坦克300还要连续变道，只能怪苏E平常开车太随心了。

这里其实有一个很重要的概念，关于如何做决策的，就是成本大法。

做一个决定的时候，去看看自己的隐性成本和显性成本是怎样的，是否收益能够覆盖成本。

比如你每次变道的时候，你的隐性成本是变道可能发生的交通事故（而且事故发生会负全责），收益是可能快了几秒钟，这值得吗？

做事情都得有一个基本的原则，成本大法我觉得就是非常好的一个判断标准。

其实很多时候，我们都会做一些无效动作，有一些无效思考，这其实在增加我们的负效益，如果能识别到无效动作，并且有意识的不断减少，我们就会成长的更快。

头疼。
耳鸣。
连续一周没怎么睡好，每晚都是凌晨2、3点醒来，4、5点再入睡。
脖子难受，也没有一个合适的盲人按摩。
这是出的什么差啊。
本来周四可以回上海的，硬生生拖到了周六。
中年牛马。

看来每一家对HRBP的职责定位都不一样啊。

比如绩效，之前的所有的HRBP只参与评分前的标准对齐和评分后的结果校准，第一评分权还是在业务主管那里。

但是我目前的公司不是这样的，HRBP有20%的评分占比，并且具体分数不会同步给业务主管，而是只反馈给自己的上级。这就相当于一个小探子，弊端不要太多。

还有在员工关怀上，HRBP应该是熄火的，处理团队矛盾的，但现在我竟然看到了其他团队中HRBP在拱火。

更别谈是否做到了：

1. 业务战略转为HR战略；
2. 参与建立团队文化，尤其是我们这种异地分公司；
3. 业务导向；

我记得之前在阿里的时候，有一些比较旧的资料，关于HRBP的原则的：

1. 业务导向原则 (Business-Driven)

核心逻辑：HR 工作必须服务于业务目标。

• 不仅仅是 HR：你首先要像业务员一样思考。如果你不理解业务的盈利模式、获客成本或产品周期，你制定的 HR 政策就是纸上谈兵。

• 结果验证：评价 HRBP 工作好坏的标准，不是你办了多少场培训，而是业务部门的人效是否提升、关键人才流失率是否下降。

2. 伙伴关系原则 (Partnership)

核心逻辑：与业务主管是“平等协作”，而非“命令执行”。

• 既是战友又是镜子：你既要支持业务主管达成目标，也要敢于指出他在管理上的盲点。

• 赋能而非替代：你的职责是教会业务主管如何管人，而不是把所有管人的脏活累活都揽到自己身上。

3. 结果对齐原则 (Alignment)

核心逻辑：确保 HR 战略与业务战略高度一致。

• 上下贯通：当公司要“降本增效”时，HRBP 的招聘策略应从“大规模扩张”转向“核心人才精准猎聘”。

• 动态调整：业务方向调整了（例如从研发转向销售），HRBP 必须第一时间调整组织架构和考核权重。

4. 公平与合规原则 (Fairness & Compliance)

核心逻辑：HRBP 是组织底线的守护者。

• 灰度管理中的红线：业务端往往追求灵活性和效率，有时会突破规则（如无补偿裁员）。HRBP 必须站稳立场，规避法律风险，维护公司的雇主品牌。

• 程序正义：在绩效、晋升、惩处的决策中，确保过程透明、标准统一，防止部门内部出现“小圈子”文化。

5. 敏捷原则 (Agility)

核心逻辑：快速响应业务需求，拒绝流程官僚化。

• 灵活应变：业务一线瞬息万变。HRBP 要能根据实际情况对公司通用的 HR 政策进行“本地化”改造，而不是死板地回复“公司规定不行”。

• 主动出击：在业务痛点爆发前（如关键员工有离职苗头、团队士气低落），提前介入预防，而非事后救火。

仅供参考。

我的HRBP必须是业务导向的，不要搞事情。

有快半个月没有见嘟嘟了，好想她。

昨天经历了人生第一次在2000人的会场进行演讲，2000字的演讲稿我背了两天，最终效果还不错，也算是成长了。

这一周好累，最近多年来出差时间最长的一周，还好没有像之前一样特别烦躁，坚持一下，还有两天。

现在几乎没有任何食欲，没有想吃的东西，蛋炒饭、面条、包子我可以迟一年。