钢铁是怎样没有炼成的

我的第一部手机是摩托罗拉T191，羽泉代言做广告的那款，大概是在05年左右吧。
手机很小，屏幕小，按键小，还有一个1cm左右的天线，我那时已经一米八左右的，手机拿在手里就像一个小玩具，我爱不释手，毕竟是我的第一个手机，虽然是我阿姨淘汰给我妈妈我妈妈又淘汰给我的三手手机。
那时候的手机，里面只有预装的游戏贪吃蛇，我无聊的时候就玩玩，得分记录已经很高了，一直到手机报废，最高记录还是我。QQ是登录不了的，手机有内置浏览器，但我也不懂怎么上网，所以那个手机最大的两个用处就是打电话和发短信。
电话很少打，也有套餐，每个月花费最大的是短信，我每个月话费大概会花100元左右，其中90元是短信费，办套餐的话一条短信大概是5分钱，所以我一个月会发1800条短信，平均每天60条短信，相比现在的微信可能不算多，但对那时候的短信来说，很恐怖了，反正我爸和我妈有一个月拉我的详单去查我到底给谁发短信了。
经常发短信的一个好处就是，打字速度会特别快，后来我还练就了一个功夫：盲打，而且出错率特别低，自此之后，无论考试作弊还是上课发短信，对我来说都是小意思：手机放在裤兜里面，左手放进去，先按通话键然后星号键，快速解锁手机，方向键向左进入短信界面，连按两下确认回复短信，九宫格快速输入，哪个字在低级行第几个我都滚瓜烂熟。手机用了一年之后，键盘已经磨损的看不清上面的字了，这也算是对我手速的肯定吧。
这个手机一直用到我上大学，大学的时候买了诺基亚的6300，结果不到半年就丢了，我从箱子里面拿出来T191继续使用，不知道过了多长时间，天线坏了，我用胶布和胶水粘好继续用，电池坏了到3C市场淘了两块，08年大地震的时候，我用这个手机打出去了我第一个报平安的电话，一直到手机主板烧坏，这个手机在我手里用了大概4年。
我留着很多我用过的旧手机，黑莓8700，黑莓9530，飞利浦某个不知名的型号等等，但是T191报废之后就找不到了，或许上学的时候就丢掉了，或许在老家。上次我让妈妈把我之前买的磁带给我寄过来，我最喜欢的Coldplay的05年专辑《X&Y》也找不到了，让我伤心了好一阵子。
现在每天微信和QQ发消息至少200条，还有不下20封的邮件，两个手机轮流用，数不清的app可以下载，上网翻墙网购已经是必不可少，每天至少使用手机超过6个小时。
但我再也没发过短信，也没找到可以发短信的那个人，也没有再用过九宫格的输入法，也不会盲打，甚至一句话会出现好几个错别字，手机里面游戏下载打开就删掉了，上次看别人玩贪吃蛇，联网的多人游戏，3D的，还有各种新的规则，我也没有兴趣去下载一个玩一玩。
那时候，T191对我来说不止是一部手机。

看到了知乎上的一个问题：员工代打卡怎么办？我非常认同马力在下面的回答。

所有的公司管理制度，其实归根结底都是：公司原本的目标是什么？用某种制度是否可以达到目标？是否有更好的方式达到这个目标？

我举一个之前公司的反面例子，创业公司初期，很多人事制度都没有建立，具体的实施都是一线管理者在掌控，在加班这件事情上，相对来说是比较宽松的，如果你头天晚上加班到很晚，即使第二天早上迟到也没什么，甚至当身体出现不适的时候，我会主动让他们回去休息，因为我相信所有人的工作总时长一定是超出每天8小时的，实时也确实如此，而且大家的效率更高。

但是后来来了以为HR高管，做了很多在我看来是懶政的制度，最让我不爽的一条就是：加班申请制，如果你要周末加班，必须要先填写加班单，平常晚上加班超过两小时也要填写加班单。最终的结果就是所有的人都开始和公司斤斤计较，我加班了就一定要调休过来，否则我岂不是吃亏了？能不加班就不加班，非工作时间能不处理工作就不处理工作，一定要处理那能不能算加班？整个团队的氛围瞬间就变了。

做管理不能寄希望于制度，制度只是一个底线，好的管理需要以身作则，让大家都围绕这一个目标去做事情，并且一定要是自发、主动的去解决问题，让事情朝着正确的方向发展。

前段时间自己骑自行车的时候，不小心摔了一跤，没想到非常严重，左胳膊两个地方粉碎性骨折。接下来就是住院，做各种检查，手术，再住院观察一周之后才出院。前前后后住院了将近两周，身心俱受折磨，不过多多少少也对我产生了一些积极的影响：

1. 身体最重要了，平时可能看不出来，但是当你生病的时候，尤其是生一场大病，基本上可以让一个小康家庭变成贫困户，接下来的几十年，一定要保持健康，好好赚钱。
2. 戒掉了可乐，我是骑自行车摔下来的，如果放在大学的时候，可能一点事情都没有。但我最近几年可乐喝太多了，虽然都是无糖的，骨质仍然变得疏松了，之前不以为意，觉得自己身体好，这次算是痛下决心截掉可乐，以及所有含糖高的食物。
3. 要给家里所有人买保险，我家里人对保险一直有一种抵抗的心理，觉得是骗人的。我之前了解了一些保险，但并没有足够的重视，做今年的财务规划的时候，保险只占了一小部分，现在看来还是太幼稚了。如果有商业保险的话，这次的费用至少能够减少90%，所以说保险其实也是一种理性投资。
4. 调整了饮食计划，除了上面所说的戒掉可乐和不吃糖之外，还要多吃水果蔬菜，少吃大油大肉，另外还要确保准时三餐。

后续等待我的将是漫长的恢复期，达到骨折前的身体条件估计需要至少小半年，2月份刚刚开始的马拉松训练计划要暂停了，看来今年跑半马是没希望了，祸兮福所倚，福兮祸所伏，争取明年可以跑全马。

1. 如果一味的追求新功能，那么你的产品会死的很惨，产品的节奏很重要；
2. 通常速度、质量、成本只能兼顾其中两项；
3. 如果一开始就选择了错误的战场，后面即使再努力也不一定有效果；
4. 商业模式上的创新并不能保证成功，关键还是看你能不能挣钱；
5. 做产品，不要为了迭代而迭代，产品的节奏很重要！！！（再次强调）；
6. 要坦诚自己的不足，认识到自己不是万能的，相信专业的能力，不懂装懂最可怕，尤其是当你有很大的权利的时候；
7. 「人人都是产品经理」「CEO就是公司最大的产品经理」这是让我感到最恶心的两句话；

1. 做教育是慢活，需要循序渐进，保持精简和灵活性，多做尝试，反复实践，在不确定性中寻找突破口；
2. 专注于产品而非营销。如果你的产品需要投放广告和大量的销售人员，说明你的产品根本做的不够好。现在很多教育产品动辄上千块的用户获取成本、几乎没有教研、纯靠电话销售驱动，这本质上不是互联网生意，唯一持久的成长是爆发式的成长，这一点在小米、Airbnb等众多独角兽公司上已经得到很好的证明；
3. 在线教育不能为了在线而在线，教育O2O也不能为了O而O，教育无论如何变，都离不开“学习效率的提升”这一核心需求，而要赢得未来，就要“学习数据沉淀”，不断的为用户创造价值；
4. 一定要有清晰的盈利模式，充分、健康的现金流才能保证走的更远，每个独角兽公司都是靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位的，而公司失败的原因都是他们无法逃脱竞争；
5. 传统教育培训创业门槛是最低的，因为课程、老师还有场地没有太高的门槛，可在线教育却是需要技术的支持，未来能在教育方面具有竞争优势的机构一定是有核心互联网（或大数据分析）技术，甚至是专利技术。
6. 节省学生时间的教育模式才有存活的机会。同样，在线教育产品最有效的渠道一定是教师，那些连教师都不想用的产品去花大价钱做广告、营销，推广力度越大，风险就会越高；
7. 创业一定要专心做好这一件事。16年之前倒下的在线教育，无一问题不是业务线太长，没有核心产品，在相关领域不够强大；
8. 在线教育短期来说B2C是挣钱的，O2O热度也已经过了，B2B正在兴起，很多概念也都炒起来了，比如个性化学习、VR虚拟现实、智能硬件等等，其中只有个性化学习看起来还稍微现实一点，其他的都虚无缥缈；
9. 很多小而美的教育类产品已经开始尝试变现，比如搜题、题库类的，口语教学类的等等，并开始逐步向上层发展，毕竟对于整个学习过程来说，题库等只是最底层的，上层的智能学习才是最终的发展方向。同质应用太多的时候，用户获取成本就会上升，这时候拼的就是产品的内功，谁的用户获取成本低，谁的现金流健康，谁就有可能活到最后；

好的产品文档应该是怎么样的呢？

首先明确为什么要撰写产品文档：

1. 产品文档的终极目标是统一产品、开发和设计的共识，建立对项目的共同理解，并指导产品、开发和设计进行具体的工作。所以在书写的时候，要对阅读对象的理解能力和知识水平以及对这个项目的了解程度都要有个大致的判断，确保每个人都可以看得懂；
2. 产品文档和产品一样，本身也是一个不断更新的过程。每个阶段需要的产品文档是不一样的，所以一定要有很好的版本控制；

好的产品文档应该包含以下十个部分：

1. 产品概述；

   讲我们为什么要做这样一个产品，以及我们要将这个产品做成什么样子；

2. 产品解决的痛点；

   这个产品解决了什么问题，我们的机会在于哪里；

3. 产品的目标和范围；

   定义什么是产品的成功，是最终的用户量，还是收入；
   范围是定义产品的边界，主要是做什么和不做什么，其中最重要的是之后一定不会做什么；

4. 核心的KPI

   产品有了目标，那一定要有可以衡量目标的KPI，指标性的东西来帮我们判断自己的努力是否有了预期的回报；

5. 产品需求

   产品需求指的是一小列通过用户的视角撰写的声明。例如“我希望通过这个产品我可以实现”，它不需要包含具体的实施细节，也不需要写具体的界面元素。它们只是对于产品成功的一些具体表现；

6. 产品的设计原则

   主要是一些框架性的原则，作为之后判断需求的标准。比如facebook的设计原则就是：universal, clean, consistent, useful等等；

7. 用户故事

   用户故事的三大元素：谁，是什么，为什么。这是一个比较直接的表述。一般在设计师眼里，会考虑更多的场景，动机，用户行为以及最终的价值实现。所以一般一个产品，会支持若干个优先级的用户故事。每个用户故事是描述了一段独立的end-to-end的使用体验。它包括：用户画像（persona），使用场景（context), 使用意图（intent), 步骤（flow), 产品价值（value, 产品如何帮助用户实现价值），以及优先级（priority） ；

8. 设计原则

   产品经理可以提供给设计师的一些参考意见；

9. 依赖关系

   每一个产品模块之间是什么关系，先交付哪个，后交付哪个；

10. 测试计划

    完整的测试计划，确保产品质量没有任何问题；

前几天看到了知乎上的一个问题：滴滴快的与 Uber，你看好哪家？为什么？

下面的回答几乎一边倒的支持滴滴，理由无非是如下：

1. 滴滴是一个生态，可以切入到「行」的各个方面，包括顺风车、大巴、代驾等等，甚至可以切到生活的其他方面，比如汽车保险售后、吃饭住宿、支付信用体系等等；

2. 滴滴是国内的公司，政策层面不会允许国外的公司在国内占有领先地位，同时滴滴获得了腾讯和阿里的投资；

3. 滴滴开始扩张国外市场，Uber在国外面临更多的压力（国外竞争对手、政策等）；

4. 滴滴前期发展的优势，目前滴滴已经发展到二三线城市；

5. 滴滴补贴非常凶狠，获得了很多用户；

   这个从平常和Uber司机的聊天中就能知道，很多滴滴的用户都是因为有优惠券才会用滴滴，而且对于契约关系没有任何的尊重，整体素质偏低；

6. 滴滴业务横向扩展非常快，目前已经有顺风车、巴士、代驾、试驾；

   过年回家用过顺风车，确实很方便，价格上比黑车便宜，时间上比公共交通快很多，综合下来是中长途远行的首选；

7. 滴滴是从出租车这个存量市场切入到增量市场，而Uber完全是增量的市场，风险大很多；

8. 按照历史经验，国外的优秀互联网公司总是会水土不服，然后被国内的竞争对手超越；

上面所说的理由中，第1点我认为Uber的系统维度更高于滴滴，这一点后面会讲，第2点本质上是一个利益问题，你看Google不也是回归大陆市场了。其余的几点理由只是表面上的现象，短期来看好像是这样，但一家公司发展是一个长期的过程，我们还是应该基于两家公司的业务本质来看，那就是他们到底做的是什么？

滴滴本质上是一家客运公司，而Uber是一家物流公司或者说交通运输公司，滴滴链接的是人和交通工具，Uber链接的是所有的可移动的物体，不仅限于人和交通工具，滴滴的目的是为所有的人提供出行的交通工具，Uber的目的是链接所有可移动的物体，通过数据算法，最终提高交通运输效率，所以Uber除了可以叫车之外，还可以送外卖、送鲜花，之后还可以做快递，这就是为什么我认为Uber的系统维度更高于滴滴，这些系统思维也都在产品中提现了出来。

而具体到产品上来说，我认为滴滴做的也不如Uber好，打车软件解决的最核心的一个问题就是：打车难。Uber的产品设计保证乘客随时随地都可以打到车，只是价格高低的问题，滴滴就不行，因为司机可以挑单，这样做又有什么意义呢？司机挑单是一种非常低效的方式，你永远不知道为什么周围有很多的司机但是却没有一个人接单。

之前我是滴滴的金卡会员，现在只用Uber。

支付宝春节活动对于用户来说，最大的问题就是：用户实际获得的远远低于期望值造成的巨大心理落差，所以春晚结束之后，会有很多的反对声音，甚至一部分人扬言要解除之前绑定的支付宝好友关系。

整个运营活动中用户付出的成本为：

1. 人情成本，添加至少10个好友，并通过好友收集「五福」；
2. 时间成本，从28号开始，一直持续到7号晚上春晚结束，这段时间本应该是好好享受和家人团聚的快乐，结果花了很长时间在收集「五福」和「咻一咻」上了；

那么用户最后获得了什么呢？除了70万人，每人270块钱之外，其余的人一无所获。

做过游戏或者游戏的骨灰玩家都知道，一个好的游戏，在达成游戏最终目标获得最终的奖励之外，游戏中还会在整个游戏过程的不同阶段设置不同的目标，如果达成这些阶段性的目标也会获得相应的阶段性的奖励，当然要少很多。一个好的游戏应该包含四部分：规则，目标，激励，自愿参与，要保证玩家只要有付出，就会获得奖励，长远奖励和短期奖励相结合，不断督促玩家完成一个一个目标。

反过来我们看支付宝的春节运营活动，除了收集「五福」才能获得一个长期奖励之外，完全没有任何的一个短期奖励，即使你收集齐了其他四个「福」，也并没有卵用，这自然造成了用户后期巨大的期望值，以及对实际结果的心理落差。

那如何改进这个运营活动呢？建议增加相应的短期目标和激励：

1. 比如第一个收集到10个「和谐福」的，可以获得抽取一张「福」的机会；
2. 前1万名收集到某个特定「福」的，可以获得随机红包一个；
3. 送给其他人10个「福」以上的，可以获赠一张特定「福」；
4. 从朋友处获得10个「福」以上的，可以获得特定数额的红包；

同样是数学游戏，这样做不仅仅增加了运营活动的乐趣性，还提高了用户的积极性降低最终的期望值，对于最终的运营目标也更可控（短期目标设置的好的话，对KPI还会有提升）。

上一篇文章讲到了，从运营的角度来看支付宝的春节活动是成功的，那么从产品角度看呢？无疑是失败的。

支付宝是一个支付工具，解决的用户核心需求应该是各个场景下的支付问题，这里有两个关键点：

1. 支持足够多的支付场景；
2. 支付过程足够方便快捷；

首先是支付场景，我们可以看到：

1. 一线城市大部分便利店都已经支持支付宝；
2. 日常水电煤支持支付宝；
3. 很多商场已经支持支付宝，比如沃尔玛；
4. 越来越多的餐厅也开始支持支付宝，不管是人均几百的餐厅还是卖早餐的包子铺；
5. 线上基本上都支持支付宝了，毕竟这是主战场；

然后是支付过程，支付宝一年来做了很多的改进：

1. 取消app启动的登录密码；
2. 小额支付免密码；
3. 简化支付密码；

所有的这些改进都是为了提高支付的效率，好的工具应该是高频次、短时间的，用户在工具里面停留的时间越短越好。

从以上两方面来说，我没看到支付宝的春节运营活动对支付宝这个产品本身来说有任何的意义，支付宝好友的增加确实拓宽了人与人交易的场景，但是：

1. 通过春节运营活动增加的支付宝好友不一定是真正的会发生交易的好友关系，有效性存疑，很多人都是为了收集「五福」才添加的好友，平常根本不会有金钱的来往；
2. 人与人之间的交易占比不是很高，就我来说，我在15年所有的交易，总得支出中，与人发生的只有10%左右，其余的全部都是商家，还有我经常玩德州，有固定的朋友也有陌生人，每次牌局结束结账的时候，都是通过支付宝或者微信来转账，一年的时间下来，也没有添加几个支付宝好友；

支付宝的春节运营活动本质上还是一个营销，和产品没有半毛钱关系，和用户需求也没有半毛钱关系，纯粹是为了达到一个商业目的。不知道后续会不会有运营总结，以及相关KPI的反馈，好想知道支付宝内部的人怎么看这次运营活动。

支付宝红包收集「五福」的运营活动是不是成功的呢？我认为是成功的。

支付宝这次运营活动的设计有以下几个点：

1. 收集「五福」的渠道有以下几个：

   • 添加支付宝好友；
   • 春晚的时候「咻一咻」；
   • 支付宝好友转赠「五福」；

2. 运营活动持续时间长，1月28号就有人开始收集「五福」了；

3. 总的奖励比较高；

通过这几点推算出，这次运营活动的KPI应该是：

1. 每个用户新添加好友的数量；

2. 春晚期间，每个用户平均「咻一咻」的次数；

   更重要的数据应该是广告展现的次数，包括「五福」上面的广告和「咻一咻」过程中产生的广告，这才是有价值的，单论「咻一咻」的次数没有任何意义，只能做参考。阿里的PR只宣传「咻一咻」的次数也是鸡贼。

单从这两个KPI指标来看，运营活动无疑是成功的。支付宝的官方数据显示：有11亿对好友成为了支付宝好友，互动平台的总参与次数达3245亿次，「咻一咻」峰值达到210亿次/分钟，从地区分布看，三四线城市的参与用户占比达到了64%，明显超过了一二线城市。从数据上来看，本次运营活动已经好的不能再好了，支付宝获得了想要的所有效果。

至于从产品或者运营角度来说，本次运营活动做的好不好，那是另外一个话题了。