好的产品文档应该是怎么样的呢？
首先明确为什么要撰写产品文档：
好的产品文档应该包含以下十个部分：
产品概述；
讲我们为什么要做这样一个产品，以及我们要将这个产品做成什么样子；
产品解决的痛点；
这个产品解决了什么问题，我们的机会在于哪里；
产品的目标和范围；
定义什么是产品的成功，是最终的用户量，还是收入；
范围是定义产品的边界，主要是做什么和不做什么，其中最重要的是之后一定不会做什么；
核心的KPI
产品有了目标，那一定要有可以衡量目标的KPI，指标性的东西来帮我们判断自己的努力是否有了预期的回报；
产品需求
产品需求指的是一小列通过用户的视角撰写的声明。例如“我希望通过这个产品我可以实现”，它不需要包含具体的实施细节，也不需要写具体的界面元素。它们只是对于产品成功的一些具体表现；
产品的设计原则
主要是一些框架性的原则，作为之后判断需求的标准。比如facebook的设计原则就是：universal, clean, consistent, useful等等；
用户故事
用户故事的三大元素：谁，是什么，为什么。这是一个比较直接的表述。一般在设计师眼里，会考虑更多的场景，动机，用户行为以及最终的价值实现。所以一般一个产品，会支持若干个优先级的用户故事。每个用户故事是描述了一段独立的end-to-end的使用体验。它包括：用户画像（persona），使用场景（context), 使用意图（intent), 步骤（flow), 产品价值（value, 产品如何帮助用户实现价值），以及优先级（priority） ；
设计原则
产品经理可以提供给设计师的一些参考意见；
依赖关系
每一个产品模块之间是什么关系，先交付哪个，后交付哪个；
测试计划
完整的测试计划，确保产品质量没有任何问题；
前几天看到了知乎上的一个问题：滴滴快的与 Uber，你看好哪家？为什么？
下面的回答几乎一边倒的支持滴滴，理由无非是如下：
滴滴是一个生态，可以切入到「行」的各个方面，包括顺风车、大巴、代驾等等，甚至可以切到生活的其他方面，比如汽车保险售后、吃饭住宿、支付信用体系等等；
滴滴是国内的公司，政策层面不会允许国外的公司在国内占有领先地位，同时滴滴获得了腾讯和阿里的投资；
滴滴开始扩张国外市场，Uber在国外面临更多的压力（国外竞争对手、政策等）；
滴滴前期发展的优势，目前滴滴已经发展到二三线城市；
滴滴补贴非常凶狠，获得了很多用户；
这个从平常和Uber司机的聊天中就能知道，很多滴滴的用户都是因为有优惠券才会用滴滴，而且对于契约关系没有任何的尊重，整体素质偏低；
滴滴业务横向扩展非常快，目前已经有顺风车、巴士、代驾、试驾；
过年回家用过顺风车，确实很方便，价格上比黑车便宜，时间上比公共交通快很多，综合下来是中长途远行的首选；
滴滴是从出租车这个存量市场切入到增量市场，而Uber完全是增量的市场，风险大很多；
按照历史经验，国外的优秀互联网公司总是会水土不服，然后被国内的竞争对手超越；
上面所说的理由中，第1点我认为Uber的系统维度更高于滴滴，这一点后面会讲，第2点本质上是一个利益问题，你看Google不也是回归大陆市场了。其余的几点理由只是表面上的现象，短期来看好像是这样，但一家公司发展是一个长期的过程，我们还是应该基于两家公司的业务本质来看，那就是他们到底做的是什么？
滴滴本质上是一家客运公司，而Uber是一家物流公司或者说交通运输公司，滴滴链接的是人和交通工具，Uber链接的是所有的可移动的物体，不仅限于人和交通工具，滴滴的目的是为所有的人提供出行的交通工具，Uber的目的是链接所有可移动的物体，通过数据算法，最终提高交通运输效率，所以Uber除了可以叫车之外，还可以送外卖、送鲜花，之后还可以做快递，这就是为什么我认为Uber的系统维度更高于滴滴，这些系统思维也都在产品中提现了出来。
而具体到产品上来说，我认为滴滴做的也不如Uber好，打车软件解决的最核心的一个问题就是：打车难。Uber的产品设计保证乘客随时随地都可以打到车，只是价格高低的问题，滴滴就不行，因为司机可以挑单，这样做又有什么意义呢？司机挑单是一种非常低效的方式，你永远不知道为什么周围有很多的司机但是却没有一个人接单。
之前我是滴滴的金卡会员，现在只用Uber。
支付宝春节活动对于用户来说，最大的问题就是：用户实际获得的远远低于期望值造成的巨大心理落差，所以春晚结束之后，会有很多的反对声音，甚至一部分人扬言要解除之前绑定的支付宝好友关系。
整个运营活动中用户付出的成本为：
那么用户最后获得了什么呢？除了70万人，每人270块钱之外，其余的人一无所获。
做过游戏或者游戏的骨灰玩家都知道，一个好的游戏，在达成游戏最终目标获得最终的奖励之外，游戏中还会在整个游戏过程的不同阶段设置不同的目标，如果达成这些阶段性的目标也会获得相应的阶段性的奖励，当然要少很多。一个好的游戏应该包含四部分：规则，目标，激励，自愿参与，要保证玩家只要有付出，就会获得奖励，长远奖励和短期奖励相结合，不断督促玩家完成一个一个目标。
反过来我们看支付宝的春节运营活动，除了收集「五福」才能获得一个长期奖励之外，完全没有任何的一个短期奖励，即使你收集齐了其他四个「福」，也并没有卵用，这自然造成了用户后期巨大的期望值，以及对实际结果的心理落差。
那如何改进这个运营活动呢？建议增加相应的短期目标和激励：
同样是数学游戏，这样做不仅仅增加了运营活动的乐趣性，还提高了用户的积极性降低最终的期望值，对于最终的运营目标也更可控（短期目标设置的好的话，对KPI还会有提升）。
上一篇文章讲到了，从运营的角度来看支付宝的春节活动是成功的，那么从产品角度看呢？无疑是失败的。
支付宝是一个支付工具，解决的用户核心需求应该是各个场景下的支付问题，这里有两个关键点：
首先是支付场景，我们可以看到：
然后是支付过程，支付宝一年来做了很多的改进：
所有的这些改进都是为了提高支付的效率，好的工具应该是高频次、短时间的，用户在工具里面停留的时间越短越好。
从以上两方面来说，我没看到支付宝的春节运营活动对支付宝这个产品本身来说有任何的意义，支付宝好友的增加确实拓宽了人与人交易的场景，但是：
支付宝的春节运营活动本质上还是一个营销，和产品没有半毛钱关系，和用户需求也没有半毛钱关系，纯粹是为了达到一个商业目的。不知道后续会不会有运营总结，以及相关KPI的反馈，好想知道支付宝内部的人怎么看这次运营活动。
晚上去看了周星驰导演的《美人鱼》，很好看。
老婆说一般，没有预想的那么好看，但我还是非常有兴致的给她一遍一遍的讲电影里面所有的梗：林子聪、田启文、李尚正这些一直都在的黄金配角，《功夫》里面的洪家铁线拳，《西游降魔篇》里面空虚公子的四侍女之一，《嘻哈四部曲》的卢正雨（除了出演助手之外，还是本片的编剧之一），在周星驰电影中出现多次的配乐《闯将令》。
我判断一部电影好不好看的标准只有一个：能不能和我产生共鸣（相信大部分人都是如此），对我来说，这部电影是周星驰拍的，里面有很多周星驰的元素，这就够了。
我更希望能看到周星驰主演的一部电影，不管是什么，我都会去看，因为这样的机会看一次少一次。
支付宝红包收集「五福」的运营活动是不是成功的呢？我认为是成功的。
支付宝这次运营活动的设计有以下几个点：
收集「五福」的渠道有以下几个：
运营活动持续时间长，1月28号就有人开始收集「五福」了；
总的奖励比较高；
通过这几点推算出，这次运营活动的KPI应该是：
每个用户新添加好友的数量；
春晚期间，每个用户平均「咻一咻」的次数；
更重要的数据应该是广告展现的次数，包括「五福」上面的广告和「咻一咻」过程中产生的广告，这才是有价值的，单论「咻一咻」的次数没有任何意义，只能做参考。阿里的PR只宣传「咻一咻」的次数也是鸡贼。
单从这两个KPI指标来看，运营活动无疑是成功的。支付宝的官方数据显示：有11亿对好友成为了支付宝好友，互动平台的总参与次数达3245亿次，「咻一咻」峰值达到210亿次/分钟，从地区分布看，三四线城市的参与用户占比达到了64%，明显超过了一二线城市。从数据上来看，本次运营活动已经好的不能再好了，支付宝获得了想要的所有效果。
至于从产品或者运营角度来说，本次运营活动做的好不好，那是另外一个话题了。
2月3号的时候，「一起唱」CEO尹桑突然在下班的时候发了一封邮件，告诉所有的员工，公司的资金链断了，无法继续维持，希望所有的员工能够主动提离职并结清1月份的工资，这个事情在知乎上引起了大范围的讨论。
我从11年7月份进入「一起唱」，到16年1月份正式离职，在「一起唱」做了两年半的时间，经历了公司从10人发展到600人，也带领将近40人的团队做出来了全国第一套也是唯一一套Android点歌系统，听到这个消息的时候，最大的感受就是很可惜。我预感到这一天会来，但是没想到这么快。
我们不讨论尹桑做这件事情背后的动机是什么，但就这件事情本身来说，太low了。
我之所以离职，很大一部分原因是我看不到成功的希望了。大家都说CEO的职责就是三个：找人，找钱，找方向。在我看来，尹桑融资的能力是非常强的，选择的方向也是有可能成功的，唯一出问题的地方就是「人」了。
在一起唱，最大的问题就是：不专业的人在做专业的事情，而这背后，就是管理层识人、用人上出了问题。这一点在我们的人力资源副总裁身上表现的最明显。公司在15年的时候招进来三个高管，VP级别的，一个负责人力资源，一个负责销售，一个负责技术。但是后来负责人力资源的VP也开始管理起来行政、财务、市场、采购、综管等等。我们做的是O2O，还涉及到硬件，背后是整个供应链，加上我们在全国20个城市的销售，本质上是对公司现金流的管理，而这所有的工作都是人力资源副总裁在做，简直一团糟，而最后公司的问题也是出在这方面。虽然尹桑在邮件里面说现金流的问题是自己的原因，对这方面没有足够的认识，也没有投入精力去管理，但首先来说，这个人力资源副总裁就是不称职的。高管的作用应该是辅助老板，让老板意识到风险，而我们的高管，呵呵，做的事情足够我写一年的博客，而且全是反面教材。
做产品，最重要的是知道产品的边界在哪里，就是什么可以做，什么不可以做。做管理也是一样，知道什么事情是自己可以做的，什么事情是不可以做的。而我们的这个副总裁，理所当然的认为，自己什么都可以做，什么都能做，实际上他只做了一件事情，就是讨老板开心，让老板认为他的能力很强，可以做很多事情。
最终的结果大家也看到了。很多事情不是表面上想象的那么简单，但也不复杂。创业是一个长期的过程，我们也没必要纠结一时间的成败，最后大家所有人都会拉清单的，到时候再看看，谁在裸泳、谁是傻逼。
我还是很佩服尹桑的，他是一个优缺点都非常明显的人，在一起唱的两年多时间，从他身上学到了很多东西。站在我的角度，我希望公司能够度过这个难关，人无完人，我们也不能揪着个人的某些问题不放。借用尹桑常用的一句话就是：「既往不恋，纵情向前。」
曾经在长达将近两年的时间内担任项目经理的角色，带领40人的团队做Android智能点歌系统，每个月最重要的一项任务就是安排下个月的工作计划，包括投入多少人，完成多少的开发量，什么时候达成里程碑。剩下的时间就是和老板撕逼了。
有的老板总是有几种错觉（最大的错觉就是我虽然不懂技术，但我觉得我可以管理技术）：
所以在这种老板的管理下，做规划就是一件很重要也蛋疼的事情，没有人关心产品方向是不是正确、开发效率是否足够高、产品节奏是否正常，因为老板只关心你的规划和预估做的好不好，至于最终出来的产品？who care！
我们所有人都是非常糟糕的估算师，我们自以为可以把握所有环节，准确的预估每一项任务的时间，但实际上我们一无所知。我们规划的最佳方案最后只能被证明是一堆垃圾。
在一起唱的时候，预估做的最多的除了软件开发，就是歌曲库的整理，每当要修改十几万首歌曲的资料库的时候，就要拿给老板一个详细的规划：需要多少人、多少设备、做多长时间，其中全职几个，兼职几个，甚至要想好备选方案，因为设备不知道什么时候就有可能坏掉。现在想想，这个规划就是一坨屎，如果再让我做的话，不如让我去死。
做一件项目，最好的解决方案就是，把大项目分割成小的任务，每个小的任务都控制在6-10小时之内，然后一步一个脚印的完成，在这方面敏捷开发做的不错，但是对成员的个人能力要求比较高。如果不好实行敏捷开发，就用简单版的任务拆分也不错。